Het proces Financieel management maakt onderdeel uit van het procescluster Sturende processen op tactisch niveau. Het houdt zich, zoals u uit de naam al kunt opmaken, bezig alle financiële aspecten op sturend niveau binnen op business informatiemanagement.

Opmerking: Hieronder worden doel, activiteiten, resultaten en relaties van dit proces kort samengevat. Deze zijn uitgebreider te vinden in boeken die reeds op dit terrein zijn verschenen. Zie hiervoor de pagina boeken op deze website. Wat u in die boeken niet vindt en hieronder wel, zijn de KPI’s, proces- en procedure schema’s en ervaringen c.q. opmerkingen uit de praktijk.

Doel proces Financieel management

Het proces Financieel management heeft als doelstelling het plannen, bewaken en bijsturen van de kosteneffectieve inzet van IT-middelen voor de organisatie.

Van oorsprong lag een zware financiële verantwoordelijkheid rondom IT-middelen bij de IT-leverancier (met name intern). Reeds jaren geleden is er een (terechte) verschuiving richting gebruikersorganisatie op gang gekomen. In het algemeen is nu de gebruikersorganisatie zelf budgetverantwoordelijk voor de aanschaf en operationele inzet van IT-middelen ten bate van diezelfde gebruikersorganisatie. Kernwoord dat hier dan natuurlijk al snel valt is de business case, en dat is binnen dit proces ook een van de belangrijkste begrippen.

Activiteiten proces Financieel management

Het proces Financieel management kent samengevat de volgende activiteiten:
1. Plannen: Het plannen van de operationele en investeringskosten en baten
2. Bewaken/controleren: Controleren en bewaken van de uitgaven, eventueel bijstellen budgetten
3. Evalueren: Evalueren van planning versus realisatie, verbeteringen onderkennen en het voorstellen van maatregelen ter verbetering.

Resultaten proces Financieel management

De resultaten van het proces Financieel management zijn:
– Jaarplan informatievoorziening en business informatiemanagement
– Budgetten
– Voortgangsrapportages: planning versus realisatie (begrotings- en factuuroverzicht)
– Kengetallen: ervaringscijfers

KPI’s / rapportage items proces Financieel management

Voorbeelden van Key Performance Indicatoren (KPI’s) voor het proces Financieel management zijn:
– Afwijking van planning versus realisatie (in %)
– Niet geplande uitgaven versus geplande uitgaven (in %)
– Verhouding operationele uitgaven versus investeringen
– Uitgaven in verhouding tot totale uitgaven bedrijf

Relaties met andere processen

Via Contractmanagement lopen uiteraard de afspraken met de IT-leveranciers, die vaak een groot deel van de kosten van IT voor hun rekening nemen. In Behoeftemanagement is terug te vinden welke (nieuwe) behoeften er zijn voor het komend jaar en kan daarvan het benodigde budget worden bepaald, en vervolgens uiteraard de haalbaarheid daarvan. Tot slot kan in relatie met Planning & control de inzet van eigen personeel binnen business informatiemanagement worden bepaald. Niet elke organisatie neemt dit budgettair mee, maar feitelijk zijn dat toch ook kosten die moeten worden verantwoord.

Verder is een belangrijke relatie aan te geven met Wijzigingenbeheer omdat in dat proces gedurende het jaar veel beslissingen over het al dan niet uitvoeren van wijzigingen worden genomen. Vanuit Financieel management worden daarbij de financiële kaders aangegeven.

In de praktijk – Kwantificering van baten

Een van de grootste problemen bij financieel management zit niet zozeer in de kostensfeer. Natuurlijk moeten kosten duidelijk zijn, en in de greep worden gehouden. Het grote probleem zit aan de andere kant: wat levert een bepaalde functionaliteit nu eigenlijk op? Of een aanpassing of uitbreiding van die functionaliteit? Het is een kwestie waar in het verleden IT erg mee heeft geworsteld. Met de overgang van de financiële verantwoordelijkheden naar de gebruikers (klant) is deze worsteling mee verhuisd.

Toch zou aan de klantzijde meer zicht moeten zijn op de baten van een informatiesysteem of de potentiele baten van een wijziging ervan. De financiële kennis, doorrekeningsmodellen…ze zijn meestal wel beschikbaar. De valkuil waar veel functioneel beheerders in trappen is dat ze dit wiel zelf trachten uit te vinden. De oplossing lijkt simpel: een financieel specialist kan als het goed is snel uitrekenen of een investering financieel gerechtvaardigd is. Als de functioneel beheerder niet zelf een financieel specialist is, wat ligt dan meer voor de hand dan deze expertise in de gebruikersorganisatie op te zoeken en te gebruiken?

Onze aanraders

Het basisboek “BiSL, een framework voor business informatiemanagement” en de bijbehorende courseware kunnen wij van harte aanbevelen. De pocketguide biedt een compact overzicht van het model. Voor de praktijk is de zelfevaluatie een mooi startpunt:

BiSL – Een framework voor business informatiemanagement
 – 2de, herziene druk
Remko van der Pols, Ralph Donatz, Frank van Outvorst
BiSL® – Pocketguide – 2de herziene druk
Remko van der Pols
BiSL Zelfevaluatie
 – BiSL-diagnose voor business informatiemanagement – 2e herziene druk
Ralph Donatz
BiSL® Foundation Courseware
Frank van Outvorst, René Sieders
Cover BiSL 1 versie 3
BiSL – Een Framework voor business informatiemanagement
3e editie
Remko van der Pols, Ralph Donatz, Frank van Outvorst, René Sieders
Cover BiSL1 versie 3 courseware
BiSL® Foundation Courseware
3e editie
Frank van Outvorst, René Sieders
BiSL® next in uitvoering
Yvette Backer, Machteld Meijer